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对教学秘书的职业生涯设计与职业能力提高重视不够 受高校现行管理体制的制约，教学秘书在职称晋升、报酬待遇等方面与其他各类工作人员相比，往往处于弱势，学校也几乎没有对教学秘书岗位轮转、职位提升等方面形成成熟的制度与运行机制。虽然根据教育部的计划，近年来高校行政人员正在逐步实行职员制，使教学秘书在同岗位上的晋升由过去单一的职称向着职称+职员转变，但受现实环境的种种条件所限，晋升之途仍然困难不少。这一点与学生辅导员享有的类似“213”(一些学校针对辅导员制订学历提升计划)、正科级待遇等等相比，明显存在差异。于是，在教育教学形势发展日新月异的时代，教学秘书的工作内容日渐复杂纷繁，整天陷于处理日常琐碎事务，教育理论、管理理论与工作技能日显陈旧，工作压力逐渐增大，不得不靠更多的加班加点来完成任务，如此以往形成恶性循环，成为学校教学质量提高的重要不利因素。 (三)对教学秘书工作的考核评估与激励机制不健全 教学秘书的工作只是学校教学管理工作的一部分，绝大多数情况下是根据学校、学院的要求按部就班地进行，相比教学与科研工作，他们很难独立地做出显著的工作实绩，因此他们的工作也很少会吸引学校管理层的关注。正是因为这种特殊的背景，目前大多数高校实行的考核与评估办法，不能够全面准确地反映教学秘书的工作能力、工作业绩。近年来虽然有高校建立了一些教学管理工作考核制度，也针对教学秘书工作的特殊性设立了一些奖励项目，但总体上而言，受学校管理大环境的制约，这种考核评比所产生的激励效果仍然不够明显。 此外，教学秘书在日复一日的事务性工作中，常常要同时面对多个部门、多位领导、众多教师与学生的复杂环境，可以释放或缓解工作与环境带来的压力的途径很少。如果工作不能得到领导和周围人员的及时认可和支持，就会逐渐挫伤他们的工作积极性，久而久之就会产生厌烦与抵触，不仅会降低工作质量，甚至会使教学秘书产生离职倾向。 针对以上因素，笔者认为，要建设一支结构合理、相对稳定、具有较高综合素质、工作业绩突出的教学秘书队伍，必须遵循人力资源开发与管理的基本原理，从制度建设与规范管理两个方面着手，经过较长时间的持续努力，方可达成。
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